引言：“誰的眼淚在飛，是不是庫存的眼淚……”錯啦！是“流星”的眼淚，你怎么拐到“庫存”上去了？沒錯！這期我們就來談談這個讓廣大經銷商有愛又恨的話題——“庫存”！你造嗎？在各機械代理里銷售顧問痛苦的是：“當市場利好的時候，庫房沒車而我手里一堆訂單……”比這個更苦逼的是：“當市場低迷的時候，展廳內外全是貨品，我手里沒有客戶……”想必從08年到現在大家都經歷過這冰火兩重天的境遇吧？特別是今年“消庫”已成為成了各大品牌經銷商那刻骨銘心的“痛”！那么問題來了~各位經銷商大咖們，在消庫之前你們考慮過下面這些問題嗎？（深呼吸，準備好�。�
 

　　你們店日常庫存是如何控制的呢？庫存目標是以什么依據制定的呢？每天的庫存費用是多少？庫存資本結構比例是？（自有、外部拆借、銀行信貸、廠方擔保融資）庫存周轉期多少天？哪些車型顏色賣的好呢？哪些車型是滯銷車型呢？是虧本血拼還是抵制壓庫……?我們又該如何取舍？
 

　　也許很多大咖會說，這些問題我們財務經理清楚，你好像問錯對象了啊~？沒錯！這些確實都是公司財務部在固定核算周期的財務報告中定期向董事會、投資人和總經理披露的信息，但這些數據又是否引起了大家的足夠重視呢？說到這，我再問幾個問題，為什么很多公司的“損益表“中顯示的利潤指標不錯，但為什么經營資金總是捉襟見肘和時時告急呢？又為什么很多企業庫存消化的力度很大，但總是出現賬面虧損呢？

　　如果你認為這是個值得深思的問題，那么請你接著往下看！我將從幾個方面來和大家探討下如何進行有效的庫庫管理：
 

　　1、摸清你的庫存的資本結構：目前很多經銷商在進貨時大多采用自有資產抵押銀行信貸或廠家擔保三方承兌方式（即：經銷商、銀行、廠家做三方合作協議，經銷商預付保證金30%，銀行出100%承兌匯票，另外70%在汽車銷售出去后經銀行監管方以贖回合格證的形式還款，其中對資信好的經銷商提90-120天的低息或免息補貼）�？吹搅税�，第二種方式你花30萬可以提100萬的車還有免息，看上去不錯，但是你要清楚，6個月后票據到期后你是要負擔貼息的哦。所以在這個區間內，你提的車輛是否能順利的消化，這就引出了我們的下一個問題了——銷售風格；
 

　　2、清楚你的銷售團隊風格：在我們絕大部分經銷商內部都有兩類銷售人員：一類是銷量很厲害但價格賣的不高，成交速度快，另一類是銷量不多，但價格往往賣的很好，成交周期長；哪類人員更好？我覺得都好，前者可以加速車輛的周轉，后者往往會保證利潤的空間。所以說清楚這兩類人員的比例你就會發現你的營銷節奏和單車的銷售品質了。但是，如果在這兩類銷售人員中做一個表較好的平衡呢？這就引出了我們的下一個問題——績效激勵；

　　3、優化你的銷售激勵政策：針對上述兩類銷售人員，我們在制定激勵措施時一定不要片面的強調銷量或利潤等單一指標。因為一個人的銷售風格很難在短期內得到明顯改善。怎么辦？我的建議是績效捆綁——將時間（庫存消化周期）和空間（單車銷售毛利）配比制定。即：對走量好賣價不高的人員，在進行銷量獎勵的同時，同時追加超量提成，（超過目標的車輛，單車提成額追加獎勵15-20%為宜），另外規定個別車型不能低于限價銷售，如果非要低價成交，則需要用銷量獎勵額來進行抵扣；對于賣價高走量不好的銷售人員，在高于限價的部分按一定比例（15-20%為宜）追加獎勵，同時規定當月的高庫齡車型消化數量，如果不能完成，按超額獎勵的一定比例抵扣；另外、我不太贊同某些經銷商對超庫齡車采取高額提成刺激的方法，因為這些車型在超齡時間里已經產生了高額的資金成本，你這時追加獎勵，只會讓銷售人員增加對高額的期待，而錯過的消化時機。怎么辦？引出我們下一個問題——庫存周期；

　　4、合理設計你的庫存周期:也就是建立超齡庫存的預警機制（庫存沉淀周期：＞30天；＞60天；＞90天；＞120天），從你的車輛入庫天開始，在你的庫存報表中標明你的庫存保管時間、進行分段管理，同時配合“先進先出”法消化庫存。我的建議是可以配合采用“橄欖型”的銷量激勵手段來優化庫存：及對于低領和超齡庫存（40-60天）的庫存在消化時可以按單車銷售提成×附加系數的方式進行激勵,因為這部分庫存占了我們庫存結構的絕大多數,而者絕大多數的很大一部分又會轉化為超齡庫存。那么有同學要問了，那么針對既是超齡又是滯銷的車型又該怎么辦呢？這將引出我們下一個話題——“死貨“消化；

　　5、干掉你的庫存“死貨”：所謂死貨就是在你的庫存中既消化不暢又占用大量資金的庫存。怎么辦？我的建議是：a、長痛不如短痛，在計算好“保本點”的基礎上，適當虧一些利潤進行特別或促銷處理。即采用特賣促銷的方式進行消化。財力好的經銷商采取“重賞之下必有勇夫”的刺激方式進行消化，財力不足的嘛，你可以用這類庫存車輛抵扣消化人的普通臺次銷量來處理（比如1臺死貨=3臺常規銷售任務）或者給我們的銷售人員休息時間（1臺死貨=2天換休）；b、千萬不要壓到自己的二級網點，你都賣不掉，何況別人呢？c、通過專項市場活動消化，但注意特賣臺次和投放頻率不要太多太密，否則的話，你懂的……;d、廠家公關：一定要不斷的申請大區和廠家的支持，不要只抱怨困難，說說你的解決方法和需要的支持；f、利用其它平臺：有些“死貨“庫存確實只存在于某些區域，利用廠家培訓和會議的機會，打造品牌伙伴的信息共享平臺，大家資源共享不是也挺好嗎？我原來在做MG的時候，“MG3-1.8AT”在我們這里一直都賣的不好，恰好重慶這款車型受當地環境的影響賣的很不錯，后和當地的經銷商進行換貨處理，這些庫存終于在廠家的上牌大限前消化完畢了。g、作為抵賬處理：相信很多新建店再投入使用后都會差修建方的賬款吧，這個知道怎么處理了吧？

　　6、關注你的日常數據：其實從經銷商庫存的結構和周轉時間來看，可以折射出我們店的銷量轉化、客源招攬、融資能力、庫存監控、資本運營、市場促銷等方方面面的能力。對數據鏈條的管理和分析是決定經銷商運營體系優劣的先決條件。建議由公司總經理牽頭設立“經營管理委員會”由銷售、財務、服務、大客戶、電銷部門的負責人構成，每次在制定銷售和促銷政策時，財務部門在對廠家政策正確解讀和分析的同時對庫存的資金結構、占用成本、周轉周期等相關指標向其他部門進行詳細的解釋并給出參考建議，其他部門對影響庫存的財務指標在大致了解的基礎上有針對性的制定績效激勵政策、“風險共擔、利益共享”這不就是個學習型的合作團隊嗎？
 

　　7、時刻告訴自己抵制“誘惑”：廠家和經銷商既是合作又是博弈關系，在面對廠家政策誘惑時你怎么辦？沒錯，我們既要表明態度又要分清立場，其實很多政策在某些區域和經銷商之間是可以商榷的。
 

　　當然前提是你清楚自己和競爭對手的實力，不要盲目的應允而打亂自己的銷售節奏這很重要。畢竟廠家的“獎狀”牌子和自己的“利潤”票子之間，能讓我們生存下去的是……,我點到為止！有空我們接著聊。 （撰稿人：勾金鳳）